Есть особая красота в книжках, написанных о собственных делах. Создатель чувствует ту свободу обращения с материалом, которой никогда не имеют комментаторы и аналитики. Лишь он вправе решать, что достойно упоминания, а что нет. Потому рисуемые действия получаются удивительно живыми и большими. Читатель книжки «Изготовлено в Стране восходящего солнца» (кстати, титул оригинала "Мейд in Japan" этими словами передается неточно. Теряются ассоциации, вызываемые японским торговым клеймом: качество, доступность, надежность продукции. То, что ассоциации сейчас такие, а не прежние - «дешево, но плохо»,- не в последнюю очередь награда компании «Сони корпорейшн») познакомится с личной жизнью и семьей А. Мориты, его вкусами и пристрастиями. Почти все из этих «мелочей» имеют прямое отношение к действенному управлению компанией. Скажем, переезд в Америку всей семьей - факт биографии не только лично А. Мориты, но и «Сони корпорейшн». Не одна транснациональная компания дорого заплатила конкретно за незнание их управлением бытовых реалий чужой страны. Даже отдыхая в южноамериканских скаутских лагерях, малолетние сыновья А. Мориты работали на могущество «Сони».
Практический энтузиазм схожих «малеханьких хитростей» огромен. Три больших слагаемых деятельности А. Мориты во главе «Сони» заслуживают, но, в особенности подробного рассмотрения. Имеются в виду выработанные при его решающем участии приемы управления компанией, стратегии маркетинга и общие взоры на мировой экономический порядок и место в нем «Сони».
ИСКУССТВО УПРАВЛЯТЬ Компанией. Акио Морита - не доктринер. История «Сони корпорейшн» в его изложении представляется цепью конкретных заморочек, с которыми пришлось столкнуться компании на отдельных шагах развития. И описанием путей выхода из проблем, отысканных самим А. Моритой либо его сотрудниками. Как следовало поступить в том либо ином случае, почему одни и те же предложения в одной обстановке давали результаты, а в иной не оправдывали себя - вот что более всего занимает японского бизнесмена.
Тем не менее за всей данной конкретикой не могут не стоять некие общие приемы управления. В неприятном случае необъяснимым финоменом были бы успехи «Сони». Десятилетиями находится она на острие научно-технического прогресса отрасли и за эти годы обогатила быт современного человека огромным числом новинок, чем другие страны с их великими исследовательскими институтами и лабораториями. Очевидно, обобщать чужой практический опыт, да еще предпосылая свои рассуждения своим мыслям его творца, дело очень неблагодарное. И все таки это, видимо, следует сделать, чтоб лучше разобраться в истоках фурроров «Сони».
Современная «Сони корпорейшн» представляет собой огромный организм. Она велика по размерам (в 1987 году-47 583 занятых), сложна по структуре (более 30 главных производственных филиалов, часть из которых находится к тому же в совместном с иными фирмами владении), действует фактически во всех странах мира и управляется международным коллективом менеджеров (так, глава всех западноевропейских компаний компании - швейцарец Дж. Шмукли). Тенденция к окостенению, бюрократизации, взаимному недопониманию и отчужденности разных подразделений и уровней управления компанией в таковых условиях возникает совсем безизбежно.
Менеджеры компании противопоставляют ей целую серию приемов антибюрократического управления. Сам по себе таковой подход не нов. Его употребляют почти все большие компании. Специфика «Сони» состоит в особом размахе его внедрения и уникальной расстановке акцентов.
Ключевыми для «Сони корпорейшн» являются выбор больших целей и постановка принципиальных научно-технических задач. В книжке Акио Мориты внимательный читатель не один раз увидит повторение типовой ситуации. Сцена 1. На рынке еще отстутствует сейчас всем знакомый продукт (транзисторный радиоприемник, переносной телек, бытовой видеомагнитофон).
Сцена 2. Спецы говорят, что таковой продукт никому не нужен. Для чего делать небольшой приемник, если у огромного звук лучше? Для чего нужен телек с малым экраном в огромных комнатах южноамериканских домов? Кому пригодится видеомагнитофон при изобилии увлекательных и различных передач, идущих по бессчетным телепрограммам?
Сцена 3. Фаворит компании верно разъясняет «философию» навинки: транзисторный приемник последует за владельцем в хоть какое место; «Уокмэн» - маленький магнитофон с наушниками - заменит грохот и шум огромного городка на выбранную вами музыкальную среду; видеомагнитофон ликвидирует тиранию телекомпаний, заставляющих всех глядеть передачи лишь в то время, когда они транслируются.
Сцена 4. Инженеры «Сони корпорейшн» берутся за дело и решают сложную задачку, производственники обеспечивают безупречное качество, а сбытовые отделы - оглушительный рыночный фуррор новинки.
За сорокалетнюю историю «Сони» таковой цикл повторился не менее 5 раз, при этом с продуктами, сыгравшими решающую роль в возвышении компании. Анализируя этот опыт, можно сконцентрировать внимание на технической стороне достижений. Она бесспорна, но не является основной. В конце концов и тразисторный радиоприемник, и телек, и видеомагнитофон изобретены не «Сони». Компания только очень успешно развила уже известные технические идеи. Пожалуй, не основным тут было и рекламное решение. Понять, что все перечисленные продукты необходимы людям и поэтому их ожидает блестящая рыночная судьба, непременно, могли лишь профессиональные люди. Но для специалиста такового типа находки довольно обыденное дело. Ведь практически все нововведения «Сони» представляли собой портативные версии уже существовавших продуктов. А один из обычных приемов маркетинга (морфологический анализ) как раз и предугадывает поиск новейших перспективных товаров методом модификации 1-го либо нескольких параметров узнаваемых продуктов.
Подлинным открытием «Сони корпорейшн» было управленческое открытие: постановка большой и, что не менее принципиально, понятной всем, вплоть до рядового рабочего, цели. Это тоже собственного рода способ управления. Он сплачивал персонал компании в коллектив единомышленников. Курс проводился последовательно, для повышения наглядности использовались самые различные средства, в том числе практически театральные. Так, создавая «карманный» радиоприемник, компания хотела, чтоб он помещался в карман мужской рубахи. Когда уложиться в такие размеры не удалось, «Сони» предпочла сшить рубахи с большими карманами, но не признавать поражения. Компания следовала принципу: каждый новый продукт «Сони» должен представлять собой нечто экстраординарное.
В фирме складывалась атмосфера всеобщей настроенности на решение центральной задачки, на достижение цели, которой подчинено все. Этот настрой - большая ценность. Не случаем, его просто найти и в коллективах, осуществляющих остальные новаторские проекты нашего века: 1-ые космические исследования, ядерный манхеттенский проект и т. д. Конкретно этот дух, возможно, и помогал опередить остальные компании в разработке «электронных бестселлеров».
Не случаем, А. Морита подробнейшим образом доказывает, казалось бы, такую мелкую деталь стиля управления «Сони», как право младшего по должности не соглашаться со старшим. Интересы дела имеют в фирме высший ценность. Ради них следует поступаться не только личными амбициями, но и традициями (в японской культуре строгая почтительность к старшим по положению является непременным требованием).
Иной ведущий «идеолог» «Сони корпорейшн» Сигеру Кобаяси, по не полностью понятным причинам не упомянутый в книжке А. Мориты, считает, что управление компанией эффективно благодаря серьезному следованию дзенбуддистскому принципу My, который толкуется приблизительно как «неопредметливание», «неовеществление» [ Приводится по: R. Lessem. Op. cit., p. 130. ]. Применительно к практике компании он значит сознательный отказ от составления твердых планов. Должностное лицо «Сони» должно постоянно действовать по обстановке, стремясь не упустить нежданные выгоды и не упорствуя в осуществлении планов, если они столкнулись с непредусмотренными и непреодолимыми препятствиями. Разумеется, что без принципа My большие проекты «Сони» было бы трудно выполнить. Не следует забывать, что подобные начинания постоянно во многом «езда в неведомое», а механическая исполнительность, полностью терпимая при рутинных работах, может привести их лишь к провалу. Менеджер, руководствующийся принципом My и стремящийся в собственной деятельности к наибольшей гибкости, не может быть бюрократом, а компания, в которой он работает, получает шанс избежать окостенения невзирая на свои большие размеры.