Ход активной эволюции большой компании, но, обычно, заканчивается не состоянием «гордого льва», а позицией «могучего слона». Компании этого типа утрачивают былой динамизм, обретая взамен завышенную стабильность. Последняя обеспечивается в большей степени 3-мя факторами: большими размерами, диверсификацией и наличием широкой интернациональной сети филиалов. В условиях твердой конкуренции тяжело постоянно оставаться первым в разработке новинок, но широкий в ассортиментном и географическом отношении охват рынка дозволяет стать менее зависимым от финала самой гонки. Ни одно новшество, внедренное конкурентами, не затронет всех частей рынка. Следовательно, постоянно остается время и ресурсы, нужные для того, чтоб догнать соперников. Частенько «слоны» полностью сознательно избегают чести быть первыми. Риск первопроходчика постоянно велик. Они пускают в ход свои огромные способности, лишь когда фуррор уже наметится, и часто при всем этом оттесняют новатора. «Мы производим новый продукт; промышленные гиганты ждут, окажется ли он удачным; и, если выйдет конкретно так, они выбрасывают на рынок аналогичный продукт и получают выгоду от наших усилий»,- жалуется А. Морита на многократно повторенную уловку соперников (см. гл. 3).
Тенденция к перерождению «львов» в «слонов» действует, но, и независимо от желания управления компании. В одном интервью вице-президент «ИБМ» К. В. Кассини увидел, что, когда речь идет о росте, многое зависит от того, происходит ли он в относительно узенькой нише либо, как в случае с «ИБМ», обхватывает весь рынок. Когда рост идет от исходной базы, превышающей 50 млрд баксов, то рост не может быть столь сенсационным, как у маленький компании, которая работает в узенькой нише и там достигает удвоения оборота продаж [Wirtschaftswoche vom 8.07.1988, S. 55. 22]. Так что в отдаленной перспективе «Сони», видимо, ждет судьба монополистического «слона».
Закат монополии связан с состоянием «неповоротливого гиппопотама». Сохраняя огромный оборот, компания равномерно утрачивает способность добиваться соразмерной прибыли, а то и начинает приносить убытки. Предпосылки такового развития событий - распыление активности по очень широкому кругу направлений, усложнение организационной структуры, омертвление значимой части капитала в утративших перспективы производствах. Но ситуация не является безнадежной. Выход состоит, обычно, в дезинвестициях, в свирепом избавлении от убыточных производств и понижении издержек на сохраняемых предприятиях. Уменьшив свои размеры, компания финансово здоровеет. Опыт «Ю. С. стил» (сейчас «Ю. С. экс») и «Филип Моррис» (обе - США) либо «Тиссен» (ФРГ) говорит о том, что санация даже в тяжелых условиях старенькых отраслей может пройти удачно и открыть путь к новому росту. Хотя, очевидно, дело не постоянно кончается благополучно. Попавшая в полосу проблем компания может потерять самостоятельность либо тихо перейти на второстепенные роли.