Предоставленная собственной судьбе мелкая компания первого типа может существовать долго, удачно конкурируя и с равными по размерам, и с большими компаниями. Но она практически непременно навсегда остается мелкой. Те же причины, которые помогают выживать, препятствуют её значительному увеличению. Ведь укрупняясь, она не становится эффективней.
Иной путь развития связан с так называемой «нишевой», либо патиентной, специализацией. Оставаясь маленький по своим размерам, компания может стать одним из ведущих поставщиков узкоспециальной продукции, общий спрос на которую сравнимо невелик. Смысл этого подхода состоит в концентрации усилий на производстве продукции, пользующейся ограниченным спросом. Если бы рынок соответственных продуктов был значимым, мелкая компания не имела бы шансов играться на нем заметную роль. Небольшую же потребность она способна удовлетворить в масштабах страны, а то и всего мира. Так возникают большие спецы в совсем узенькой области.
Отыскать свою «нишу» довольно тяжело. Несложные изделия производятся «попутно» фирмами общего профиля. Особенные запросы отдельных групп потребителей учитываются при помощи модификаций серийной продукции. Очень специальные заказы - собственного рода прихоти отдельных клиентов - не образуют устойчивого рынка. Потому в базе удачной «нишевой» стратегии традиционно лежит технологическое превосходство над соперниками. В этом случае мелкая компания становится неподменной. Конкретно к ней обращаются, чтоб получить продукт особо высочайшего свойства, необыкновенных потребительских параметров и т. д. Выгодное положение, в свою очередь, содействует росту компании и его превращению в специализированную компанию.
Спец КОМПАНИЯ. В конце пятидесятых годов «Сони» была единственным в Стране восходящего солнца производителем магнитофонов и одним из немногих изготовителей транзисторных приемников во всем капиталистическом мире. Начал складываться тот дух фирмы-новатора, которым потом так гордилась компания. Наконец, в 1960 году была образована «Сони корпорейшн оф Америка» - зримое выражение выхода на мировой рынок.
При всем этом компания решительно шла по пути специализации. Её производственное лицо и в те далекие годы, и сейчас описывает потребительская электроника. «Нишевый» выбор был сознательным. «Как новая компания мы должны были создать свою нишу на японском рынке»,-пишет А. Морита (см. гл. 3). 2-ой из основоположников «Сони», М. Ибука, объясняя философию компании, выразился не менее точно: «Наше движение началось тогда, когда мы сообразили, что мы не те люди, которые могут конкурировать с уже существующими компаниями в выпуске продуктов, на которых они специализируются. Мы избрали линию на создание таковых вещей, которые ни одна компания не делала до того.
Непременно, все это свидетельствовало о больших успехах компании. В новом качестве перед компанией раскрывались недоступные ей до этого перспективы довольно стабильного и длительного роста. Вправду, компании, придерживающиеся патиентной стратегии, во почти всех отношениях занимают более устойчивое положение, чем маленькие неспециализированные компании. На собственном рынке они являются «мини-монополиями»: пусть их продукт совсем специфичен и редко кому бывает нужен, но если потребность все таки появилась, то обращаться приходится к узенькому кругу компаний. Ведь не считая них никто ничего подобного не производит. Очевидны вытекающие отсюда достоинства. Они появляются и в обыкновенной обстановке, скажем в способности завышать цены. Но в особенности важны они в периоды различных (не обязательно повторяющихся) кризисов. Клиент, отказавшийся от обычного продукта и целенаправленно ищущий какой-то особый, разумеется, имеет для этого веские мотивы. Потому рынок, на который работает спец производитель, различается завышенной стабильностью.
Сначала 1989 года швейцарский эксперт по маркетингу X. Фризевинкель опубликовал прогноз развития фармацевтической индустрии ФРГ в связи с грядущим конфигурацией порядка оплаты фармацевтических средств через больничные кассы . Неповторимость исследования состояла в том, что в нем анализировалось состояние компаний отрасли перед заблаговременно запрограммированным кризисом. Дело в том, что до этого оплату совсем драгоценных на Западе фармацевтических средств средний обитатель ФРГ создавал не из собственного кармана, а за счет финансируемой профсоюзами и государством больничной кассы. Сейчас касса оплачивает лишь нужные для исцеления конкретной заболевания препараты, за все таки лекарства более высочайшего свойства либо лекарства, не являющиеся строго обязательными, приходится платить самому. Для фармацевтических компаний это равносильно неизбежному падению спроса на их продукцию. В каком же состоянии подходят разные группы компаний к кризисной полосе?
X. Фризевинкель изучил компании отрасли по 30 двум показателям и пришел к выводу, что существует 5 главных типов компаний. Для наглядности он назвал их «гордыми львами», «великими слонами», «неповоротливыми гиппопотамами», «хитрецкими лисами» и «сероватыми мышами». К трем первым группам мы вернемся несколько позднее. Судьба же «хитрых лис» и «сероватых мышей» имеет прямое отношение к проблеме специализации компаний. «Хитрые лисы» (по Фризевинкелю, «компании, проводящие успешную нишевую политику») благополучно перенесут кризис. Обычно, любая из «лис» является фаворитом по выпуску двух-трех препаратов и к тому же имеет достаточные денежные ресурсы. Другое будущее ждет «сероватых мышей». Для мелкой либо средней компании маленький уровень специализации в трудные времена губителен. Не имея «коронных» товаров, она сходу столкнется с падением выручки, а нехватка средств, в свою очередь, лишит её шансов создать такие продукты потом. «В сущности этот бизнес подобен жизни бабочки-однодневки, которая уже завтра будет дрожать, размышляя, остается ли она жива послезавтра»,- пишет исследователь.